Clients, collaborateurs, actionnaires…pour en finir avec l’infidélité

PME Magazine de juillet 2005
Aline Yazgi

L’été favorise les nouvelles habitudes de consommation et la réflexion des employés. Faut-il se plaindre de l’infidélité croissante? Elle génère un plus grand choix pour les consommateurs. Mais des coûts supplémentaires importants pour les entreprises.

N’avez-vous jamais pesté contre le zapping accru des clients? Les départs plus fréquents des collaborateurs? La diminution des relations basées sur la fidélité? Cette litanie de griefs ressort continuellement.
Un verrou psychologique a sauté: dans tous les domaines, «Nous nous demandons pourquoi et à quoi nous voulons être fidèles. Nous sommes ainsi passés d’une fidélité de contrainte (perçue ou réelle, parce que due par exemple à un monopole) à une fidélité choisie, donc plus qualitative. C’est mieux, mais plus dangereux, explique Magali Dubosson Torbay, professeur à la HEG de Genève, qui travaille sur la notion de fidélité: les gens sont plus exigeants.»
C’est ce que décrit très bien l’Observateur Cetelem, en France, qui suit de près le développement de la consommation dans le monde: «Les stimuli incessants auxquels les consommateurs ont été soumis tant pour les conquérir que pour les fidéliser leur ont fait prendre pleine conscience de leur pouvoir économique. Fort de ce pouvoir, l’acheteur fait place au client, et ses attentes multiples se transforment en exigences. Un casse-tête pour les enseignes.» Mais une aubaine pour les consommateurs: ils disposent d’une palette de choix toujours plus grande et des prix souvent sous pression.
Ce manque de fidélité est-il vraiment problématique pour les entreprises? La réponse est incontestablement affirmative. Et ce sur de nombreux plans.

Clients

«Les revenus par client augmentent avec le temps: ceux-ci ont tendance à acheter plus et plus cher», détaille Magali Dubosson Torbay. Un constat totalement partagé par Suisse Tourisme, qui est en train de mener diverses études sur la fidélisation.
L’organisation faîtière a remarqué que «comparativement aux nouveaux clients, les hôtes réguliers, en moyenne, réservent plus tôt et restent plus longtemps». Ils sont plus intéressants, d’autant «qu’ils sont nos meilleurs ambassadeurs: près de 55% de nos nouveaux hôtes viennent en Suisse en raison d’un client fidèle. Le marketing visant nos hôtes fidèles concerne donc près de 75% de tous nos clients.»
Un habitué coûte également moins cher à servir, car il connaît l’entreprise et n’a pas besoin d’être conquis. «Un même service coûte en moyenne cinq fois plus cher pour acquérir un nouveau consommateur que pour un client fidélisé», chiffre Magali Dubosson Torbay.
«Un client infidèle paie souvent mal et fait une très mauvaise publicité à l’entreprise», ajoute Didier Conus, qui a créé l’entreprise ESP, spécialisée dans les enquêtes de satisfaction et la valorisation du capital humain. Bémol cependant: «La satisfaction ne conduit pas automatiquement à la fidélité. Et cette dernière ne se concrétise pas nécessairement en vente», nuance Magali Dubosson Torbay.

Collaborateurs

C’est une lapalissade, mais l’efficacité des employés s’accroît avec l’expérience. «Une chaîne de distribution a mesuré que le premier tiers de ses magasins en termes de stabilité des collaborateurs avait une productivité supérieure à 22% à celle du dernier tiers», détaille Magali Dubosson Torbay.
Dans l’entreprise de transports internationaux Somatra, qui emploie 30 personnes à Genève et 5 à Zurich, sa directrice générale, Eveline Brechtbühl, se réjouit d’avoir une «clientèle très fidèle». Parmi ses explications: «Nos collaborateurs sont là depuis très longtemps, ce qui constitue aussi une raison pour laquelle nos clients reviennent.» A l’inverse, un collaborateur infidèle peut quitter l’entreprise, avec les coûts que cela occasionne. Une étude sur la fidélisation des collaborateurs, réalisée par l’Institut pour l’organisation et le personnel de l’Université de Berne en 2002, estimait que les coûts totaux représentent entre 1,5 et 3 fois le salaire annuel du collaborateur à remplacer. Une somme encore plus élevée pour les personnes-clés.
Mais l’infidélité des collaborateurs peut encore se traduire de manière moins visible. «Par de l’absentéisme, par exemple», poursuit Didier Conus. Ou du présentéisme: «la personne est à son poste, mais pas du tout impliquée.»

Fournisseurs

Les fidéliser permet d’accroître leurs performances. En acquérant une meilleure connaissance de l’entreprise, ils peuvent optimiser leur processus de production. Tout bénéfice pour l’entreprise cliente. Exemple célèbre: en connectant en temps réel ses opérations de production avec celles de ses fournisseurs, Cisco est capable de fournir le matériel commandé en quinze minutes.

Actionnaires

Le lien est évidemment moins direct. Mais comme le rappelle Michel Juvet, économiste et directeur de recherche chez Bordier & Cie, «un entrepreneur aime les actionnaires fidèles pour deux raisons. D’abord, la fidélité implique la confiance. Un actionnaire fidèle sera donc un partenaire important en cas de besoin, notamment si l’entreprise doit ou veut augmenter son capital. Ensuite, mais c’est axé cette fois sur le court terme, si la rémunération des dirigeants suit la performance du titre, ils s’inquiéteront d’avoir des actionnaires infidèles, car ces derniers feront baisser les cours en partant.»

Secret

Au-delà des impressions, peut-on chiffrer cette baisse de fidélité constatée depuis des années? Le pari est quasiment impossible, les entreprises refusant de révéler ce genre de données (le secret est jalousement gardé!), les études étant quasi inexistantes sur ce point et la fidélité très difficile à mesurer.

La plus grande transparence a été trouvée chez Suisse Tourisme, qui révèle: «Dans les zones pilote (Zermatt, Scuol et Villars-Gryon) où les comportements de la clientèle viennent d’être scrutés, 46% tout de même des clients en sont au minimum à leur quatrième séjour.» Ce n’est pas une raison pour youtzer de joie: «La fidélité des hôtes est en baisse suite à l’augmentation croissante des offres disponibles», note l’organisation faîtière, qui a réagi notamment par une newsletter personnalisée. «Une fidélisation doit passer par l’émotion et l’information.»
Dans un autre secteur, Autosuisse est en train de mener une étude auprès des automobilistes suisses qui permettra notamment de se faire une idée de leur fidélité à une marque. En attendant ces résultats, son directeur Andreas Burgener estime qu’environ «40 à 50% des consommateurs restent auprès de la même marque plus ou moins toute leur vie».
Un joli score qu’il tempère immédiatement: «Nous pensons que ce pourcentage va beaucoup diminuer, car il est plus facile aujourd’hui de se tourner ailleurs. Surtout, il y a toujours plus de nouveaux segments (4x4, cabriolet…) qui ne sont pas fabriqués par tous les constructeurs.»
Résultat: un automobiliste voulant absolument un monospace compact préférera faire des infidélités à sa marque si cette dernière n’offre pas un tel modèle, que de renoncer à son envie. L’inconstance croissante dans les relations bancaires se confirme également. Selon IBM Business Consulting Services, 5 à 6% des clients changent désormais chaque année de banque en matière de gestion privée, avec des pics à 8-9%, alors qu’ils n’étaient que 2 à 3% il y a quelques années.

Emploi

En matière de management, une étude de Booz Allen Hamilton de mai 2005 montre que sur les 2500 entreprises mondiales cotées en Bourse, 354 entreprises ont changé de directeur général en 2004. Soit 14,2%. Un taux qui grimpe même à 17% en Europe (16,6% en Suisse) et qui est dû en grande partie à des limogeages. A titre de rappel, le turn over il y a dix ans n’était que de 3%… Quant à la durée pendant laquelle un CEO reste à son poste, elle a chuté, passant de près de neuf ans à six ans et demi.

Il est cependant des domaines où, paradoxalement, les taux d’infidélité n’ont pas explosé. Dans celui de la téléphonie mobile, les offres poussent les gens à changer d’opérateur et ne les incitent pas à rester fidèles. Ces opérateurs gardant très jalousement les taux de rotation, la seule indication dont on dispose est celle de l’Office de la communication. L’Ofcom comptabilise les clients qui ont changé d’opérateur sans changer de numéro (ce qui exclut notamment les cartes à prépaiement). Et surprise: ce taux est extrêmement bas. Il oscille entre 1% (en 2000, première année où la portabilité des numéros était possible) et 2,06% (soit 118113 personnes, en 2002). Ralf Beyeler, spécialiste télécoms de Comparis.ch, ne se montre pas étonné.
«Il est très difficile de changer d’opérateur, car les contrats stipulent qu’il faut rester au minimum un an, voire deux ans. Et si vous ne résiliez pas à temps votre abonnement, vous devez attendre encore un an ou payer une pénalité.» Cela dit, même si le consommateur lambda ne l’a pas encore forcément perçu («il y a un vrai écart de perception entre le marché et les stratégies appliquées désormais par les opérateurs», reconnaît Mathieu Janin, porte-parole de Sunrise), les opérateurs déploient aujourd’hui d’importants efforts pour fidéliser leurs abonnés: le secteur est arrivé à maturité et il est toujours plus difficile d’acquérir de nouveaux clients.
Dans la téléphonie mobile et l’assurance maladie (lire encadré), on se trouve davantage sur le terrain de la fidélité contrainte. Au-delà de la rhétorique, les entreprises ont donc tout intérêt à se préoccuper de la fidélisation de leurs partenaires. D’autant que l’herbe n’est pas toujours plus verte chez le voisin. Mais encore faut-il le faire savoir…

Onze leviers de fidélisation

Comment rendre ses partenaires plus fidèles? Il n’y a évidemment pas de recettes miracle: nous réagissons tous différemment et certaines infidélités sont logiques. Un certain nombre d’ingrédients peuvent néanmoins améliorer la situation. En voici quelques-uns:

1. Le prix. On y pense immédiatement, mais c’est délicat. Bien sûr, le prix joue un rôle: trop élevé par rapport aux autres, il risque de faire fuir même les plus fidèles. Mais, surtout ici, «le prix constitue rarement le facteur principal», font remarquer de nombreux spécialistes, à l’instar de Didier Conus. Et le fondateur d’ESP de poursuivre: «En Suisse, le consommateur est prêt à payer un peu plus pour avoir un bon service, de la qualité et de l’amabilité.»
   Raisonnement identique pour les collaborateurs, pour qui le salaire est certes un élément important, mais pas suffisant, pour les retenir. Une constatation encore plus vraie pour les cadres.
2. Le sens. Plus facile à dire qu’à réaliser. «L’ère du tout financier a généré un certain nombre de comportements contre-productifs à long terme, dont le mercenariat, relève Steeves Emmenegger, d’Emmenegger Conseils. Au vu des dégâts occasionnés par de telles pratiques, toujours plus d’entreprises essaient de redonner aujourd’hui du sens (en communiquant une vision, des objectifs communs, un projet créateur de valeur pour tous les partenaires…).» Raison pour laquelle ce spécialiste des ressources humaines estime que «la fidélité est en train de remonter».
3. l’intangible. Comme dans un couple. «Les gens ne sont pas infidèles par nature», pense Olivier Saurais, de Mbeem, solution de pilotage de la relation client. Ils le deviennent car il y a un appauvrissement de la relation, «un décalage entre ce qu’ils donnent et ce qu’ils reçoivent en retour». Il ne s’agit pas uniquement d’éléments matériels (salaires, fringe benefits), mais aussi de valeurs intangibles: ambiance, valorisation, possibilités de se former, d’aménager son temps de travail…
   C’est ainsi que Philippe Cateau, directeur et fondateur d’Optentiel (entreprise basée à Nyon visant à optimiser le potentiel des collaborateurs et des équipes), estime que, pour améliorer la fidélité, il faut agir sur différents axes: la rémunération, le professionnel (adéquation de la personne, en termes de compétences, personnalité, potentiel, etc., avec son poste), le relationnel (ambiance, reconnaissance) et la loyauté de l’employeur (bonne politique d’information interne, cohérence entre les discours et les faits…).
   De l’avis de nombreux spécialistes en ressources humaines, une politique qui ne récompense que la performance engendre un très fort turn over.
4. la valeur perçue. Tout est relatif. «La valeur perçue est extrêmement importante pour la fidélité, quel que soit le domaine», poursuit Olivier Saurais. C’est un concept absolu (plus cette valeur est élevée, plus la personne est satisfaite, donc a priori fidèle), mais aussi relatif: «Si la valeur perçue de votre banque est moyenne, mais qu’elle n’est pas beaucoup plus élevée ailleurs, vous allez râler, mais pas lui faire des infidélités, car l’effort de quitter n’en vaudra pas la peine.» Idem pour les jobs.
5. le champ de vision. Le nombrilisme a vécu. Les entreprises sont confrontées à une nouvelle difficulté: les clients sont devenus transversaux, relève Olivier Saurais. «Quand ils vont manger au restaurant, ils veulent certes bien manger, mais désirent aussi passer un bon moment. Or, pour cela, ils peuvent aller au cinéma, au théâtre, au concert…Le champ de comparaison est aujourd’hui beaucoup plus large. Les entreprises raisonnent encore beaucoup trop dans leur strict canal métiers.»
6. les Enquêtes. De satisfaction, profils personnels, bilans d’évaluation… oui, mais. Ce sont des moyens permettant d’améliorer la fidélité, à condition d’oser poser les questions sur les vrais problèmes du client ou du collaborateur, puis de faire suivre les critiques d’effets concrets. Didier Conus raconte l’exemple d’une société qui a fait d’une pierre deux coups: «L’enquête sur la satisfaction des clients d’une entreprise du bâtiment a montré qu’ils étaient mécontents de l’amabilité du personnel et de l’ambiance sur les points de vente. La direction a mis en place un concours pour que les collaborateurs trouvent eux-mêmes une solution. Le groupe qui a gagné a remporté une semaine de vacances.»
   Le fondateur d’ESP insiste: une enquête de satisfaction qui resterait au seul niveau de la direction est inutile. Quant aux entretiens d’évaluations, ils devraient être faits également dans de petites entreprises, estime Philippe Cateau. «La force de l’habitude masque certains problèmes.»
7. La Rétention. A récompenser. Inclure la rétention des clients dans les indicateurs-clés de performance est important. Au niveau du tableau de bord de l’entreprise et de l’évaluation des collaborateurs.
8. les jeunes. Les viser, cela peut payer. Banques, assurances, opérateurs télécoms… tout le monde essaie d’attirer des clients aussi jeunes pour que naisse un rapport émotionnel, facteur important pour la fidélisation. Même si, comme le souligne Nicolas de Saussure, de la Banque Cantonale de Genève, d’autres facteurs entrent en ligne de compte: «L’entrée dans la vie professionnelle et le lieu de celle-ci sont déterminants. Bien souvent, la banque du premier employeur influence le choix du jeune adulte.»
9. L’après vente. Cet élément est extrêmement important, souligne Magali Dubosson Torbay, car il prolonge la satisfaction et lui rend la vie plus facile. Attention toutefois, le SAV est un facteur important de fuite des clients lorsqu’il est perçu comme n’ayant pas été à la hauteur des attentes.
   L’entreprise genevoise Deckpoint (fournisseur d’accès, de réseaux, d’hébergement et de contenu) a une idée bien claire sur la question: «Nous avons créé notre Customer Center – autrement dit un call center technique qui règle en temps réel les problèmes de nos clients et répond à leurs questions – en 2003. En 2004, nous avons effectué notre meilleure année et avons enregistré beaucoup moins de résiliations que budgétées, raconte Pierre Favre, responsable marketing et commercial. Ce centre est devenu un véritable pilier de notre stratégie et joue un rôle majeur dans la fidélisation.»
10. Les plaintes. Le meilleur moyen d’obtenir de l’info. «90% des clients mécontents ne feront pas l’effort de manifester leur insatisfaction, assène Magali Dubosson Torbay. C’est notamment dû à l’attitude des entreprises face au consommateur qui se plaint.»
    Il faut donc que «les dirigeants affichent une vraie volonté d’écouter ce qui ne va pas, remercient le client d’avoir pris la peine de dire ce qui ne va pas (information hautement utile!) et encouragent toute l’entreprise à faire de même.»
    Michel Bloch, directeur marketing de Saphir et professeur à l’ESM, décompose les étapes à suivre en cas de réclamation, qui est à ses yeux «la meilleure situation pour fidéliser un client»: répondre rapidement, bien accueillir la personne, ne pas la culpabiliser, l’écouter de manière active et chercher des solutions. «L’effort que vous faites pour résoudre le problème est presque aussi important que la solution elle-même.»
11. La petite attention. Renforce les liens. «Lorsque l’on ne peut pas régater sur les prix (comme les grosses entreprises) ni profiter d’un monopole, on doit forcément trouver d’autres idées», sourit Helena Zanelli, directrice artistique de Helena Zanelli Création. Qui travaille depuis plusieurs années avec l’entreprise de transports Somatra afin de créer chaque année un cadeau spécial, «toujours avec le monde des voyages», pour remercier les bons clients. «Une manière de leur montrer que l’on tient à eux.»